Leadership in business schools

LES BUSINESS SCHOOLS CHANGENT SOUVENT DE DOYEN, UN DEFICIT DE LEADERSHIP ?

Della Bradshaw | 30/11/2015

L’Henri V de Shakespeare et son fameux cri de ralliement « Encore une fois sur la brèche, mes chers amis » pour encourager ses troupes à reprendre le combat est souvent utilisé comme un cas d’étude en leadership. C’est pourquoi il est assez surprenant de constater que les business schools, qui se targuent d’enseigner les bonnes pratiques de leadership, ont d’aussi mauvais résultats quand il s’agit de nommer des doyens qui inspirent et dirigent dans la durée.

Les statistiques sont édifiantes. Sur la dernière décennie, la plupart des doyens en Amérique du Nord ne sont restés en poste que cinq ans, et seulement quatre ans pour l’Europe et l’Asie, selon l’AACSB, l’organisme accréditant les business schools. De plus, un quart des doyens n’ont gardé le titre que pour trois ans ou moins.

« La durée d’exercice de ces postes diminue dans un monde qui attend désespérément plus de leadership et plus de stabilité dans le leadership, » dit Dan LeClair, vice-président exécutif de l’AACSB. Cependant la plupart des 553 doyens qui ont répondu à l’enquête 2014-15 de l’AACSB étaient des novices. Une moitié seulement était en poste depuis trois ans ou plus.

Les statistiques sont un peu meilleures dans les institutions d’élite. Les doyens des 10 écoles arrivant en tête du classement FT 2015 des MBA globaux sont en place depuis six ans en moyenne. Mais ces chiffres sont boostés par deux doyens seulement, Jordi Canals, doyen de l’Iese depuis 2001 et Glenn Hubbard qui dirige Columbia depuis 2004.

Ceux qui tentent de justifier ces changements plus fréquents pour les doyens modernes soulignent que les dirigeants à succès sont courtisés par les institutions rivales et qu’il y a aujourd’hui plus de transferts de doyens entre universités. On retrouve chez ces doyens en série, Robert Sullivan de l’école Rady à UC San Diego et Edward Snyder de Yale.

Ils ont tous deux été doyens dans trois business schools différentes et apprécient clairement le challenge, mais ils disent que les pressions sur les doyens deviennent aujourd’hui problématique.

Pour le professeur Snyder, les intérêts divergents font pression. Les professeurs veulent des projets de recherche à long terme et les ressources qui vont avec alors que les étudiants ont des besoins immédiats tant académiques que professionnels. Puis il y a les anciens qui attendent un support, une reconnaissance et une offre de formation continue.

De plus, les attentes à l’égard de beaucoup de doyens sont placées très haut. « [Presque] tout le monde veut que son école favorite soit dans le top X, où X doit être petit, dans un délai de Y années, où Y doit également être le plus court possible. »

Le professeur Sullivan pense que ces attentes sont combinées à un marché où les candidats au MBA sont moins nombreux, spécialement dans les universités où la business school est la vache à lait.

« Les directions n’ont pas l’habitude d’avoir des programmes MBA qui ne sont pas en croissance. [Le poste de doyen] était plutôt honorifique, c’est devenu un vrai job pour lequel on doit rendre des comptes. »

Il considère que l’on ne peut pas faire grand-chose sur une courte durée. « Je pense qu’il faut au minimum cinq ans pour avoir un impact et laisser sa marque. »

 

Le Royaume Uni est bien un microcosme dans le débat plus large. Depuis que Sue Cox a quitté le poste de doyen de l’école de management de l’université de Lancaster cet été au bout de 14 ans, Peter Moizer qui sert comme doyen de la business school de l’université de Leeds depuis 7 ans est devenu l’un des doyens les plus expérimentés pour une école britannique accréditée et classée.

Il trouve alarmante cette valse accélérée des doyens. « L’apprentissage [du rôle de doyen] est loin d’être immédiat, » dit-il. « Il m’a fallu trois ans pour le maitriser. » Alors que dans le monde de l’entreprise, le rôle de PDG est une extension de ce que l’on faisait avant – c’est souvent le directeur financier ou un chef de division qui obtient le job – dans une business school le travail du doyen est complétement différent de celui d’un professeur star de l’enseignement, dit-il.

Dans la plupart des cas, il faut passer de la recherche et l’enseignement aux campagnes de financement, à chercher l’équilibre des comptes et à maintenir le nombre d’étudiants. « En tant que doyen vous rejoignez le côté obscur, » dit le professeur Moize. «  Vous quittez le monde académique pour celui des managers et administrateurs et vous retrouvez confronté à des problèmes très différents. Vous devez soudainement vous y intéresser, c’est votre job. »

Le fait qu’il y ait si peu de doyens d’expérience dans les business schools accréditées au Royaume-Uni marque un contraste fort avec le monde de l’entreprise, où 25% des présidents des compagnies britanniques du FTSE 100 sont en poste depuis dix ans ou plus.

Mais quand des professionnels ont pris le rôle de doyen d’une business school, les résultats n’ont pas souvent été à la hauteur. Peu de managers on fait de bons doyens, et ceux qui ont réussi avaient généralement un doctorat en poche. Rober Joss de Stanford et Tom Gerrity de Wharton l’illustre bien – ils avaient respectivement un doctorat de Stanford et de MIT Sloan.

L’échec de nombreux deans venant de l’entreprise est lié à la structure de commandement dans les business schools, dit le professeur Sullivan. « Dans l’industrie, vous pouvez prendre des décisions. [En business school], le corps enseignant n’a pas nécessairement besoin de vous obéir. »

Il n’est donc pas surprenant que, en dehors d’une poignée de business schools de renom, il n’y ait que peu de candidats qualifiés. Les professeurs ont déjà un style de vie enviable, dit Jennifer Bol de l’office new-yorkais de Spencer Stuart, le cabinet de recrutement de dirigeants.

« Dans les écoles de premier plan, ils veulent un doyen qui soit un enseignant chercheur distingué et productif, » dit-elle. Le problème est qu’un tel érudit va déjà gagner au moins 300 000 $ plus de solides activités de consulting, avec une charge d’enseignement réduite et la possibilité de choisir les sujets de recherche de son choix. Les données de l’AACSB montrent que le salaire moyen d’un doyen est de l’ordre de 250 000 $, alors que le doyen d’une des meilleures business schools américaines gagnera entre 500 000 et 800 000$. Mais la charge de travail est considérable. « Si vous devenez doyen, vous allez y perdre en terme de revenus financiers et également en terme de temps à y consacrer, » dit Madame Bol.

De plus le professeur absorbé dans la thématique de recherche qui lui est propre ne correspond guère à ce que l’on attend d’un doyen, dit Mr LeClair. « Les doyens doivent donner beaucoup en terme de visibilité et de relationnel. Ils ont un rôle clé dans l’image de l’école. »

Il y a aussi des interrogations croissantes sur la vie d’après des doyens. Nombreux sont ceux qui retrouvent un rôle de professeur – ce qui peut s’avérer gênant pour le nouveau doyen. Pour la plupart, cependant, le manque d’expérience récente d’enseignement et de recherche ne le permet pas.

Quelques doyens de business school deviennent président d’université, ou d’autres rôles clés à la tête de l’université. De manière anecdotique, les doyens de business schools sont de plus en plus populaires pour de tels rôles, car les universités cherchent des gens familiers avec le business. « Je pense qu’une des raisons est que les écoles travaillent sur les ressources et les modèles financiers, » dit le professeur Sullivan.

Bien que cela soit un développement positif, cela ne va pas persuader beaucoup de professeurs d’abandonner leurs sinécures lucratives pour diriger une business school. Tout le monde s’accorde dans le milieu à dire que les successions doivent être mieux planifiées dans ces institutions. « Il faut préparer les gens pour ce travail, et je ne pense pas que cela soit fait, » dit le professeur Moizer. « il faut inciter les gens à penser à tenir ce rôle plus tôt dans leur carrière. »

Les universités doivent « se calmer » et moins demander à leurs doyens business, dit le professeur Snyder. « Ils doivent définir comment différencier leurs écoles dans un environnement très dur, puis aider un doyen qui doit mettre en œuvre une stratégie plus réaliste qui peut être basée sur l’excellence dans certains secteurs, des connexions fortes avec certains recruteurs, un engagement dans certains pays… »

Enfin, il y a peu de place pour de l’optimisme. « Je ne pense pas que l’on aille vers du mieux », déplore le professeur Sullivan. « Je pense que les pressions [sur les doyens] ne vont aller qu’en augmentant. »

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