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MANAGEMENT

Faire évoluer le management…oui ! Mais comment ?

Dominique CHEVALIER | 01/03/2016

« Etre manager », ce n'est vraiment pas une promenade de santé ! Ce qui n’était qu’un constat devient même une préoccupation majeure dans un nombre croissant d’organisations. Car la perspective de devenir manager ne fait plus autant rêver, et les candidats ne se bousculent plus vraiment pour occuper les postes à responsabilités que les entreprises continuent pourtant de proposer. Renouvellement des talents oblige !

Car au-delà des belles théories sur le sujet, quelle est la réalité quotidienne vécue par celles et ceux qui exercent une fonction d’encadrement dans une organisation ? Etre manager, c’est vivre une position de responsabilité sur des hommes et des femmes, et devoir produire des résultats grâce à eux. Mais c’est aussi supporter une charge de travail importante, liée à des moyens en constante contraction. C’est enfin – pour les raisons qui précèdent - se tenir prêt à affronter une multitude de tensions relationnelles avec ses collaborateurs, quand ce n’est pas avec ses collègues ou son propre patron.  

Les équipes vivent souvent en direct la tension, le stress et la pression quotidienne de leur « chef ». Et ceux qui pourraient être tentés d’évoluer vers du management repèrent vite l’inconfort du poste, surtout lorsqu’il y n’a que peu de marge de manœuvre ; sans compter le manque de temps et de disponibilité pour faire bouger l’équipe. Et pour peu que l’entreprise n’accorde pas la reconnaissance nécessaire à la fonction et au rôle du manager dans l’efficacité des équipes, le fait de rappeler l’importance qu’il y a à occuper un poste à responsabilité….n’aura que peu de chance d’être entendu.

Comment en est-on arrivé là ? La génération des « baby-boomers » cherchait avant tout son indépendance financière et sa réussite professionnelle. La fonction de manager donnait un statut et une reconnaissance en échange d’un engagement et d’une loyauté à l’entreprise. L’exercice d’un rôle d’autorité ainsi que la capacité d’influencer et d’organiser des équipes distinguaient réellement le manager des opérateurs ou des experts.

Aujourd’hui, via les réseaux sociaux, l’information circule en temps réel dans l’entreprise et hors de ses murs. Les générations connectées vivent désormais au cœur des organisations. Elles éprouvent des aspirations personnelles fortes au bonheur, à une autre forme d’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle ; elles attendent aussi des nouvelles façons de travailler, accompagnées d’un autre rapport à l’autorité.

Dans leur rapport à l’entreprise, ces nouveaux collaborateurs semblent à la fois beaucoup moins affectifs et plus pragmatiques ; ils la questionnent dans son mode d’organisation du travail et l’interrogent sur la place des managers qui gèrent au quotidien ces comportements dans leurs équipes.

Stephen ROBBINS, enseignant en sciences de gestion mondialement reconnu, nous rappelle que « manager, c’est atteindre des objectifs et obtenir des résultats à travers l’action des autres ». Le rôle du manager est de faire progresser ses collaborateurs afin qu’ils deviennent plus performants ; il est aussi d’engager son équipe dans une dynamique collective pour se « passer le relais » afin d’atteindre les buts fixés.  

Mais qu’en est-il dans la réalité ? En France, selon l’enquête Gallup de 2014, à peine deux salariés sur dix auraient une réelle attitude positive qui se traduirait par une participation active dans l’organisation. Certains managers vivent même un paradoxe : ils sont censés être centrés, voire polarisés, sur l’atteinte des résultats qui émergent de l’action collective…. et ils n’ont pourtant que très peu de temps disponible pour mobiliser les hommes à la réalisation de ces mêmes objectifs. Pourtant, cet élément demeure essentiel afin de créer un environnement de motivation et de confiance nécessaire pour engager durablement une équipe dans l’atteinte des résultats.

Sans oublier l’émergence des modes « projets » et de toutes les approches transversales et collaboratives de la performance. La notion même d’équipe s’en trouve, elle aussi, transformée. Les équipes se constituent aujourd’hui sur les aptitudes de chacun à apporter de la valeur ajoutée pour un projet donné ; puis elles se défont une fois que ce dernier est terminé. Les voici désormais composées de collaborateurs aux parcours et aux nationalités variés, qui ne sont souvent pas physiquement présents au même endroit. La distance ainsi que la diversité des profils rendent l’action managériale de proximité plus complexe à mettre en œuvre. La collaboration est aussi plus difficile à installer, alors même que son rôle serait de favoriser la coopération, afin de rendre possible la contribution de tous aux projets.

Ces différentes évolutions posent la question de la finalité et de la mission actuelle du manager. Est-il au sein de son équipe pour contrôler l’application des processus et garantir la qualité du reporting ou doit-il consacrer son temps disponible à valoriser par tous les moyens la proximité avec son équipe afin de la faire progresser vers la satisfaction des clients (externes et internes) ?

Auparavant, la fonction de manager impliquait de travailler avec des équipes bien structurées, avec lesquelles pouvait se tisser un lien hiérarchique fort. Aujourd’hui, la tâche première du manager est avant tout d’accompagner ses équipes, face à des situations toujours plus incertaines et complexes. Il doit créer des interactions plus efficaces entre des personnes qui attendent de leur manager qu’il développe leurs capacités à être d’avantage source d’innovation et de créativité dans un jeu collectif efficace. Ce qui suppose de mettre les collaborateurs en situation d’apprentissage constant. Pour cela, le manager doit accepter de développer un climat dans lequel les collaborateurs ne craignent pas d’assumer leurs erreurs. Cette dynamique est incontournable pour mieux progresser et faire progresser l’équipe. La confiance devient un moteur essentiel dans la dynamique d'engagement des collaborateurs.

L’évolution du management traditionnel « contrôler et dire ce qu’il faut faire » vers un comportement plus orienté sur les capacités de leadership « donner les résultats à atteindre et explorer le comment faire » dessine un nouveau rôle pour le manager. Mais cela suppose qu’il développe de nouvelles compétences en matière d’écoute, de pédagogie et de leadership, mais aussi des capacités de management d’équipe à distance, des comportements créatifs en matière de résolution de conflits, et d’un savoir dans la communication.

Est-ce qu’un nouveau monde du travail est en passe d’émerger ?  Faut-il que l’entreprise change pour ses collaborateurs ? Si oui, dans quelle mesure et surtout comment peut-elle accompagner ses managers pour participer pleinement au développement de l’entreprise en tenant son rôle et trouver une juste place en son sein. C’est la pérennité même de certaines entreprises qui pourrait être mise en jeu si de nouvelles réponses ne sont pas apportées à ces questions dans les années qui viennent. 

Dominique Chevalier

Dominique CHEVALIER

Elle intervient depuis plus de 20 ans auprès de dirigeants et de managers et d’équipes en coaching, développement du management des équipes, processus d’influence et de leadership, pilotage et accompagnement du changement dans les organisations.  Elle anime des conférences sur les questions de la conduite du changement et de leadership.

Elle a créé son propre cabinet, L’ ART du CHANGEMENT pour accompagner la dimension humaine du changement et conduire des actions de transformation et de développement des potentiels managériaux dans des entreprises en environnement complexe. 

Animatrice de clubs de dirigeants dans le cadre du réseau « Progrès du Management » (APM), elle est aussi Professeur Affilié à l’ESCP-Europe (Paris), elle assure la direction scientifique de deux Programmes de Spécialisation pour managers : « Les fondamentaux de la performance managériale » et « Manager la Transformation ». Elle intervient dans des cursus inter-entreprises sur le leadership, le management, la communication interpersonnelle, le pilotage du changement. 

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